在眾多的數字化轉型研究中，無一不提到一個重要觀點：“一把手工程”，也有越來越多的董事長、CEO重視起這項工作。國務院國資委更是在文件中明確提出，“要實行數字化轉型一把手負責制，企業主要負責同志應高度重視、親自研究、統籌部署，領導班子中明確專人分管，統籌規劃、科技、信息化、流程等管控條線，優化體制機制、管控模式和組織方式，協調解決重大問題。”上海市委市政府要求企業一把手簽訂《創新使命責任書》，把數字化轉型納入企業領導人任期考核中。可見，數字化轉型是企業一把手工程已成為基本共識，并得到高度重視。那么，為什么數字化轉型是一把手工程？一把手在數字化轉型中到底起著什么樣的作用？一把手該如何帶領企業數字化轉型走向成功？
埃森哲咨詢公司針對數字化轉型做了一項研究，對400多家成功實現數字化轉型的企業的企業家進行了跟蹤式訪談，得出關于企業數字化轉型的相關結論，其中最為核心的一點就是：數字化轉型應作為“一把手工程”實施，某個部門或者某個范圍內的“小打小鬧”是不會成功的。科銳國際《中國企業數字化轉型的思考與行動》報告發現，“較為成功的數字化轉型，約一半都是由CEO直接負責的。一把手的參與程度，很大程度上影響了數字化轉型能否取得好的成效。”在數字化轉型領先組企業中，50%由CEO直接推動。而對照組企業僅有33%由CEO推動。
2、數字化轉型是系統性、全局性組織變革，必須一把手親自引領在做信息化的時候，我們也會經常聽到“一把手”工程的說法。但在信息化中，一把手是支持作用。而數字化轉型中，一把手僅僅提供支持是不夠的。數字化的轉型是一場深刻的、復雜的系統性變革，“三分靠技術、七分靠組織”，需要構建新的愿景、新的文化、新的組織架構、新的人才、新的制度，這些組織方面的變革只有一把手下定決心來推動，才有可能成功。因此，一把手要引領、要以身作則、甚至親力親為，親自領導組織變革，才能克服巨大的組織惰性，讓數字化真正落地。只有一把手能夠站在全局的視角，從更高的角度看待企業發展，引領組織變革，而任何一個業務部門負責人或IT部門都很難牽動全局性的變革，無法承擔這一重任。這也是數字化和信息化的很大的不同之處。正如約翰·科特所言：“如果變革涉及整個公司，CEO就是關鍵；如果只是一個部門需要變革，該部門的負責人就是關鍵。”三一集團數字化轉型成功離不開董事長梁穩根的親力親為。三一集團的數字化轉型戰略概括為“1＋5”，其中“1”指的就是一把手躬身入局。美的方洪波則認為，數字化應該是CEO，而不是CIO、CTO要考慮的問題。數字化的推動一定是一把手工程，如果一把手不推，永遠推不動。一把手想推，再大的困難也會解決。當年華為請IBM做管理咨詢，別人根本推不動，最后是任正非親自推動才獲得成功。3、數字化轉型需要大手筆投入，必須要有一把手資源上的支持數字化轉型需要投入大量資金，IT系統的升級可能要花費數千萬甚至億級資金投入，但轉型的周期長、見效慢，成效具有高度不確定性。這時候必須要靠一把手拍板決策，敢于犧牲短期利益，站在公司層面，調動一切資源，大膽的、持續的為數字化轉型配置資源，包括資金、人才、設備等，只有一把手有這個決斷力。居然之家董事長汪林朋曾說“數據是企業最重要的資產，決定轉型的關鍵，在資源分配上必須獲得優先權，數字化部門必須獲得人才和資源的優先話語權。”三一董事長梁穩根認為“到現在為止，在數字化轉型方面，我們還積極進行了上百億的投資。這兩三年屬于蟄伏期，是試錯填坑的過程，但成效還是很明顯的”。三一集團設置了大步快跑，大膽試錯模式，由董事長親自牽頭，為每一個事業部、子公司設定數字化預算，不但要求他們要“全部花完”，還對資金是否花到刀刃上有所要求，即所有的投入必須能夠在最長5年內收回成本。哈佛商學院教授約翰·科特在《領導變革》一書中，給變革下了定義：變革是指企業進行新技術應用、重大戰略轉移、流程重整、兼并收購、業務重組、企業為增強創新能力而進行的嘗試及文化改變等活動。數字化轉型的關鍵不在于數字化，而在于轉型、變革。變革的本質是利益的重新分配，涉及到所有利益干系的責權利重大改變。任何的轉型、變革都會給員工帶來不適應性，會產生巨大的變革阻力。數字化轉型也是如此。數字化轉型是全面而系統的變革，從高層領導者到基層員工都涉及其中：數字化工具的應用需要改變員工固有的工作習慣；業務重構讓不同部門之間產生利益沖突；數據集成需要各部門貢獻數據、打通部門壁壘；高薪聘請數字化人才可能會威脅到老員工的地位……這些必然會觸動多方的利益。如果沒有企業一把手的強力推動、決策支持、通過機制創新平衡利益、協調矛盾，這些復雜的利益關系是難以協調的，而這往往會導致數字化轉型的失敗。既然企業的數字化轉型是一把手工程，那么一把手需要什么樣的領導力來推動轉型成功？一把手需要具備哪些特質、能力呢？管理學大師德魯克認為領導力是“提升個人愿景到更高的境界，提升個人績效到更高的標準”。領導力是關于領導者如何把價值觀化為行動，把愿景化為現實，把障礙化為創新，把分裂化為團結，把冒險化為收益，從而不斷激勵他人自愿地在組織中做出卓越成就。對企業一把手來說，數字化領導力是數字化轉型對領導者提出的新的要求，是帶領組織成功實現數字化轉型的能力，既包括傳統的、基本的領導力，也新增了一些新的能力要素，包含數字化轉型特有的領導力。在數字化轉型中，一把手不僅需要有前瞻性思維、對數字化足夠重視并主動學習，有決心有耐心有勇氣，更要腳踏實地的去執行，引領企業樹立數字化愿景，定戰略、調組織、引人才、塑文化。在科銳國際的調研報告中，前瞻性被認為是數字化轉型領軍人物應有的第一大特質。
2、數字化轉型是系統性、全局性組織變革，必須一把手親自引領在做信息化的時候，我們也會經常聽到“一把手”工程的說法。但在信息化中，一把手是支持作用。而數字化轉型中，一把手僅僅提供支持是不夠的。數字化的轉型是一場深刻的、復雜的系統性變革，“三分靠技術、七分靠組織”，需要構建新的愿景、新的文化、新的組織架構、新的人才、新的制度，這些組織方面的變革只有一把手下定決心來推動，才有可能成功。因此，一把手要引領、要以身作則、甚至親力親為，親自領導組織變革，才能克服巨大的組織惰性，讓數字化真正落地。只有一把手能夠站在全局的視角，從更高的角度看待企業發展，引領組織變革，而任何一個業務部門負責人或IT部門都很難牽動全局性的變革，無法承擔這一重任。這也是數字化和信息化的很大的不同之處。正如約翰·科特所言：“如果變革涉及整個公司，CEO就是關鍵；如果只是一個部門需要變革，該部門的負責人就是關鍵。”三一集團數字化轉型成功離不開董事長梁穩根的親力親為。三一集團的數字化轉型戰略概括為“1＋5”，其中“1”指的就是一把手躬身入局。美的方洪波則認為，數字化應該是CEO，而不是CIO、CTO要考慮的問題。數字化的推動一定是一把手工程，如果一把手不推，永遠推不動。一把手想推，再大的困難也會解決。當年華為請IBM做管理咨詢，別人根本推不動，最后是任正非親自推動才獲得成功。
立即咨詢專家顧問謝美婷